PÔLE 02 · INTERNATIONAL ADVISORY

Évaluer un marché. Décider si et comment y entrer.

De l'étude du pays cible à la recherche de partenaires, ABD vous aide à prendre une décision argumentée, y compris celle de ne pas y aller, puis à préparer vos premières démarches.

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Un accompagnement modulable

De l'étude pays aux premières mises en relation.

International Advisory accompagne une entreprise depuis l'évaluation d'un marché jusqu'à la préparation de ses premières démarches commerciales et, selon la mission, jusqu'à leur activation. ABD intervient au niveau qui correspond à votre besoin réel.

Projet fictif

Pour illustrer la méthode, la page suit un même projet d'un niveau à l'autre : un fabricant français d'équipements industriels qui envisage un premier marché export. Ses hypothèses, conclusions et livrables sont fictifs et ne décrivent aucune mission réalisée.

Périmètre

Une mission ne comprend pas nécessairement les trois niveaux. Vous pouvez commencer par l'étude, par la stratégie si le marché est déjà validé, ou directement par la recherche de partenaires. Les niveaux retenus, les livrables et les éventuelles mises en relation sont définis avec vous avant de commencer. À chaque étape, ABD peut aussi vous aider à mobiliser les relais publics utiles, comme Business France ou Bpifrance.

Étude de marché & faisabilité

Évaluer le marché et la faisabilité de l'entrée

Avant d'engager des moyens sur un nouveau pays, une direction doit établir trois éléments : l'existence d'une demande accessible, la recevabilité de son offre et les conditions concrètes d'accès au marché. ABD instruit ces questions et conclut par une recommandation argumentée.

  1. ÉTAPE 1La décision à éclairer

    Engager l'entrée sur le marché, l'adapter, la tester ou la différer.

    C'est la décision que l'étude doit rendre possible. Le cadrage la formule dès le départ, avec les critères qui permettront de trancher et le périmètre des vérifications.

  2. ÉTAPE 2L'instruction

    Trois axes d'analyse

    Chaque axe répond à une condition de réussite distincte. Leur contenu est ajusté au produit, au secteur et au pays.

    AXE A

    Potentiel commercial

    Établit si un volume d'affaires est réellement accessible à un nouvel entrant.

    Demande accessibleConcurrenceAdéquation de l'offreOrganisation du secteur
    AXE B

    Conditions d'accès

    Identifie ce que le produit doit satisfaire pour être vendu, importé et livré.

    Exigences applicablesDouaneLogistique
    AXE C

    Risques et paiement

    Mesure l'exposition financière et opérationnelle du projet.

    Paiement internationalRisque paysChange
    Le détail des points examinés, axe par axeExigences réglementaires, douane, logistique, modalités de paiement : ce que couvre l'étude

    A · Potentiel commercial

    Environnement économique et commercialDynamique du pays, pratiques commerciales, façon dont les affaires se concluent.
    Organisation du secteurQui achète, qui prescrit, qui distribue.
    Demande accessibleClients, besoins, et part réellement accessible pour un nouvel entrant.
    ConcurrenceActeurs locaux et internationaux déjà présents, leurs arguments et leurs prix.
    Adéquation de l'offreProduit, prix et positionnement au regard des attentes du marché.

    B · Conditions d'accès

    Conditions d'accès du produitVente en l'état ou adaptation nécessaire.
    Exigences applicablesNormes, certifications, homologations, étiquetage ou enregistrements à prévoir selon le produit.
    Contraintes douanièresClassement du produit, droits et taxes, formalités et documents à anticiper.
    LogistiqueAcheminement, délais, stockage et coûts à intégrer dans le prix de vente.

    C · Risques et paiement

    Paiement internationalPratiques de paiement du marché, délais et solutions de sécurisation à envisager : crédit documentaire, garanties, assurance-crédit.
    Risques du projetRisques commerciaux, pays, de change et opérationnels, classés selon leur probabilité et leur impact.

    Sur les sujets réglementaires, douaniers, bancaires ou d'assurance, ABD analyse et coordonne. Les vérifications spécialisées relèvent des organismes et professionnels compétents : l'étude ne vaut ni certificat de conformité, ni avis juridique.

    Sources et niveau de vérification

    Les sources consultées, le niveau de vérification et d'éventuels échanges avec des acteurs locaux (importateurs, distributeurs, fédérations professionnelles, relais institutionnels) sont fixés au cadrage, en fonction de la question posée et du budget.

    Chaque livrable indique ce qui a été consulté et vérifié. Un échange avec un acteur local n'y figure que s'il a réellement eu lieu. Un délai indicatif est communiqué une fois le périmètre validé, avec un point d'étape pour les études approfondies.

  3. ÉTAPE 3La conclusion

    Une recommandation fondée sur la lecture croisée des trois axes

    Un potentiel avéré ne suffit pas si les conditions d'accès ou le risque de paiement ne sont pas maîtrisables. L'étude retient l'une des quatre issues suivantes et en expose les motifs.

    Avancer

    Les conditions de réussite sont réunies.

    Repose sur : A confirmé · B maîtrisable · C acceptable→ Définir la stratégie d'entrée
    Adapter

    Le marché existe, mais l'offre, le prix ou la conformité doivent évoluer.

    Repose sur : A confirmé · ajustement de l'offre ou levée d'une exigence B→ Ajuster avant d'engager
    Tester

    Le potentiel est plausible mais doit être confirmé sur le terrain.

    Repose sur : A à confirmer · B et C compatibles→ Démarche limitée : prospects ciblés, salon, partenaire pilote
    Différer

    Les conditions ne sont pas réunies à ce stade.

    Repose sur : un obstacle B ou un risque C non maîtrisable→ Identifier ce qui ferait évoluer la réponse
  4. ÉTAPE 4Le livrable

    La note de décision

    Elle consigne l'analyse et la recommandation dans un document sur lequel la direction peut arbitrer, et qui reste exploitable par les équipes.

    • Note de cadrage, validée avec vous avant l'étude : question, critères, périmètre.
    • Constats par axe, avec leur niveau de confiance.
    • Recommandation argumentée et conditions associées.
    • Points restant à confirmer, chacun avec sa source de vérification.
    Note de décision · AperçuProjet fictif

    Premier marché export pour des équipements industriels

    Pays étudié : Côte d'Ivoire · périmètre validé au cadrage · hors déplacement sur place
    1
    Question poséeDistribuer nos équipements sur ce marché : à quelles conditions ?
    2
    Constats par axe
    APotentiel commercial : constats, niveau de confiance, sourcesBConditions d'accès : points bloquants et coûtsCRisques et paiement : exposition, sécurisation envisagée
    3
    Recommandation
    Avancer, sous conditionsCondition déterminante : mise en service et maintenance assurées sur place.
    4
    Points à confirmerCapacité technique des relais locaux à vérifier

    Sources consultées et échanges réalisés : listés en annexe. Contenu illustratif.

  5. ÉTAPE 5La suite

    Lorsque la recommandation est d'avancer, y compris sous conditions, la question devient celle du mode d'entrée. Les conditions restant à lever deviennent des hypothèses de la stratégie.

    Dans le projet fictif, la condition relevée ici, un service après-vente local dont les moyens restent à vérifier, devient l'hypothèse H1. L'étude peut aussi constituer une mission à part entière.
    Niveau 02 · Stratégie d'entrée
Stratégie d'entrée & plan d'action

Définir la stratégie d'entrée

Le marché a été jugé accessible, le cas échéant sous des conditions encore à lever, ou il est déjà validé par l'entreprise. Reste à déterminer comment y entrer : par quel mode d'entrée, avec quelles priorités et quels moyens. ABD compare les options au regard des hypothèses du projet, conditions comprises, et traduit la recommandation en plan d'action.

  1. ÉTAPE 1Les arbitrages à rendre

    Choisir le mode d'entrée, fixer les priorités et dimensionner les moyens.

    Mode d'entréeVente directe, distributeur, agent, intégrateur, partenariat local ou combinaison.
    PrioritésMarchés, segments et cibles à traiter en premier.
    MoyensBudget, équipes, adaptation de l'offre, soutiens à l'export.
    CalendrierJalons, responsabilités et indicateurs de suivi.
  2. ÉTAPE 2La comparaison des options

    Comparer les options au regard des hypothèses du projet

    Aucun mode d'entrée n'est préférable en soi. La méthode consiste à rendre explicites les contraintes du projet, puis à mesurer chaque option à cette aune.

    Poser les hypothèsesContraintes et attentes du projet, validées avec vous.
    Évaluer chaque optionSur des critères vérifiables : relation client, investissement, capacités techniques, service après-vente, dépendance, conditions contractuelles.
    Isoler les critères décisifsCeux qui, compte tenu des hypothèses, départagent réellement les options.
    Illustration de la méthode

    Choix du mode d'entrée

    Suite du projet fictif : un fabricant français d'équipements industriels, premier marché export.

    Projet fictif
    Hypothèses du projet
    1. H1Les clients attendent une mise en service et une maintenance sur place.Issue de la note de décision · niveau 01
    2. H2L'entreprise ne prévoit pas de structure locale la première année.
    3. H3Elle souhaite suivre elle-même quelques grands comptes.

    Les appréciations de la synthèse valent pour ces hypothèses seulement, pas pour les modes d'entrée en général.

    Synthèse · les trois critères décisifs
    CritèreVente directeDistributeurAgent
    Capacité technique et service après-vente localH1 Vente directePoint faible DistributeurÀ vérifier AgentPoint faible
    Investissement de départH2 Vente directePoint faible DistributeurFavorable AgentFavorable
    Maîtrise de la relation avec les grands comptesH3 Vente directeFavorable DistributeurÀ vérifier AgentFavorable
    Voir l'analyse complète · 7 critèresMasquer l'analyse complète
    Favorable À vérifier Point faible Appréciations au regard de ce scénario et des hypothèses H1 à H3, pas une notation générale des modes d'entrée.
    Choisissez une option pour lire ses sept critères ; la synthèse ci-dessus compare les trois.
    Critère · dans ce scénarioVente directeDistributeurAgent commercial
    Maîtrise de la relation client FavorableRelation directe : répond pleinement à H3. À vérifierLe distributeur détient la relation : partage d'information et suivi conjoint des grands comptes à prévoir. FavorableL'entreprise vend et facture elle-même : compatible avec H3.
    Investissement de départ Point faibleSuppose une équipe et une structure, écartées par H2. FavorableEngagement limité si le partenaire achète, stocke et prospecte. FavorableRémunération surtout à la commission, selon le contrat.
    Présence commerciale Point faibleSans structure locale (H2), présence limitée à des déplacements. À vérifierDépend de sa couverture réelle et de la place donnée à votre gamme. À vérifierDépend de son portefeuille et du temps consacré à votre offre.
    Capacités techniques Point faibleMises en service attendues sur place (H1), assurées depuis la France. À vérifierTechniciens formés à ce type d'équipement ? Sinon, formation à prévoir. Point faibleRôle commercial : H1 reste à couvrir par l'entreprise.
    Service après-vente Point faibleMaintenance sur place (H1) depuis la France : délais et coûts élevés. À vérifierCritère décisif au vu de H1. Atelier, techniciens et stock de pièces ne sont pas acquis : ils sont à confirmer. Point faiblePas de service après-vente : H1 à organiser à part.
    Dépendance au partenaire FavorableAucune. À vérifierForte en cas d'exclusivité : durée, objectifs et conditions de sortie à encadrer. À vérifierPlus souple, mais les conditions de fin de contrat varient selon le droit applicable.
    Conditions contractuelles À vérifierConditions de vente, de paiement et droit applicable à adapter au pays. À vérifierTerritoire, exclusivité, prix, objectifs, service après-vente et sortie à négocier. À vérifierCommission, territoire, exclusivité et indemnités de fin de contrat.

    Scénario, hypothèses et appréciations illustratifs. Dans une mission, la grille et les hypothèses sont établies au cadrage avec vous et documentées à partir des sources consultées : un autre projet peut aboutir à une autre option.

  3. ÉTAPE 3La recommandation

    Une option recommandée, sous conditions

    La recommandation est conditionnée aux hypothèses : elle indique ce qui doit être confirmé avant de s'engager, et ce qui la ferait évoluer.

    Recommandation · projet fictif

    Rechercher un distributeur capable d'assurer la mise en service et le service après-vente local, sous réserve de vérifier ses moyens réels, et conserver le suivi direct de quelques grands comptes.

    Motifs
    • H1 : le service après-vente local est décisif : un distributeur doté d'une équipe technique est l'option la plus à même de l'assurer rapidement. Ses moyens restent à vérifier.
    • H2 : l'engagement de départ reste limité, sans structure locale.
    • H3 : le suivi des grands comptes peut s'organiser par contrat avec le partenaire, à négocier.
    À vérifier avant de s'engager
    • Atelier, techniciens et stock de pièces du distributeur.
    • Partage d'information sur les grands comptes, exclusivité et conditions de sortie.
    Ce qui ferait évoluer le choix
    • Aucun distributeur ne dispose d'une équipe technique crédible : agent commercial, avec un service après-vente organisé depuis la France ou par un prestataire local.
    • Les volumes justifient une présence permanente (H2 levée) : vente directe, éventuellement dans un second temps.
    • Le produit ne demande ni mise en service ni maintenance (H1 levée) : l'agent commercial devient une option sérieuse.
  4. ÉTAPE 4Le livrable

    Le plan d'entrée

    Un document opérationnel, prêt à être partagé avec vos équipes et vos partenaires financiers. Il réunit cinq éléments, consultables ci-dessous sur le projet fictif : recommandation argumentée, priorités, mode d'entrée, profil des partenaires et feuille de route à 90 ou 180 jours.

    Le cas échéant, le plan signale les dispositifs d'assurance ou de financement export à examiner. Les conclusions sont présentées une fois les hypothèses validées avec vous.

    Plan d'entrée · AperçuProjet fictif

    Équipements industriels · premier marché export

    Recommandation

    Rechercher un distributeur capable d'assurer la mise en service et le service après-vente local, sous réserve de vérifier ses moyens réels, en conservant le suivi direct de quelques grands comptes.

    Fondée sur les hypothèses H1 à H3 · moyens techniques du distributeur à vérifier avant engagement.

    Priorités
    • Segment : industriels dont les équipements exigent une maintenance régulière.
    • Zone de lancement : celle couverte par le distributeur retenu.
    • Comptes suivis en direct : sélectionnés avec vous.
    Mode d'entrée
    • Recommandé : distributeur, sous réserve de vérifier ses moyens techniques ; exclusivité à arbitrer selon la couverture et les engagements proposés.
    • Écartés à ce stade : vente directe (H2), agent seul (H1).
    Profil des partenaires
    • Distributeur d'équipements industriels.
    • Équipe technique en place ou formable.
    • Couverture régionale et gamme complémentaire, sans produit concurrent.

    Sert de cahier des charges à la recherche de partenaires (niveau 03).

    Feuille de route · premiers mois
    • Mois 1 · Préparer : confirmer le profil de distributeur, adapter la présentation de l'offre.
    • Mois 2 · Approcher : présélectionner les partenaires et ouvrir les premiers échanges.
    • Mois 3 · Décider : comparer les partenaires rencontrés, fixer les indicateurs de suivi.

    Horizon complet de 90 ou 180 jours selon le projet. Échéances recommandées, sans engagement de résultat.

    Contenus illustratifs d'un projet fictif.

  5. ÉTAPE 5La suite

    Le profil de partenaire défini ici sert de cahier des charges à la recherche de partenaires.

    La stratégie peut aussi être commandée seule, lorsque le marché est déjà validé. Les relais publics mobilisables, notamment Business France et Bpifrance, sont présentés en fin de parcours.
    Niveau 03 · Préparer et activer
Partenaires & mises en relation

Préparer et activer les premières démarches

L'objectif
Identifier les partenaires à approcher et préparer les premiers échanges.
ABD réalise
La recherche et la présélection de partenaires ; si la mission le prévoit, les mises en relation et le suivi des premiers échanges.
Vous obtenez
Une présélection argumentée : pourquoi chaque acteur est retenu, ce qui reste à confirmer.

Point de départLe profil de partenaire défini au niveau 02, ou vos propres critères si la stratégie est déjà arrêtée.

Trois engagements distincts, selon le périmètre validé

Recherche de partenaires

Socle de la mission
  1. 1Définir le profil et les critères
  2. 2Rechercher les partenaires pertinents
  3. 3Examiner les informations disponibles
  4. 4Remettre une présélection argumentée
  5. 5Valider les priorités avec vousAucun contact sans votre accord

Mise en relation

Si prévu
  1. 6Préparer et organiser les premiers contacts

Premiers échanges

Si prévu
  1. 7Comparer les retours et décider de la suite
Le détail des sept étapesCritères de sélection, sources de recherche, contenu de la présélection et des mises en relation
  1. Recherche de partenaires · socle de la mission
  2. 1
    Définir le profil recherché et les critères

    Avec vous : type de partenaire, couverture géographique, clientèle, capacités techniques, gammes complémentaires ou concurrentes, critères éliminatoires.

  3. 2
    Rechercher les partenaires pertinents

    Distributeurs, agents, intégrateurs ou autres acteurs, à partir d'annuaires professionnels, de fédérations, de salons, de registres et de relais institutionnels.

  4. 3
    Examiner les informations disponibles

    Activité, couverture, références, capacités et adéquation avec votre projet.

  5. 4
    Remettre une présélection argumentée

    Pour chaque partenaire : pourquoi il est retenu, ce qui a été vérifié, ce qui reste à confirmer.

  6. 5
    Faire valider les priorités par vous

    Vous choisissez les partenaires à approcher et l'ordre. Aucun contact n'est pris sans votre accord.

  7. Mise en relation · si la mission le prévoit
  8. 6
    Préparer et organiser les premiers contacts

    Message d'approche et présentation adaptés au partenaire, prise de contact ou mise en relation ciblée, préparation des premiers échanges avec vous. La possibilité et les modalités d'une mise en relation sont examinées selon le pays, le projet et les interlocuteurs disponibles.

  9. Accompagnement des premiers échanges · si la mission le prévoit
  10. 7
    Comparer les retours et décider de la suite

    Synthèse des réponses, comparaison des partenaires rencontrés, choix des prochaines étapes.

Ce que vous recevez

Des partenaires argumentés, pas une liste.

  • Grille de critères validée avec vous avant la recherche.
  • Présélection argumentée : une fiche par partenaire retenu.
  • Supports d'approche et organisation des premiers contacts si prévu
  • Synthèse des échanges et recommandation sur la suite si prévu

Hors périmètre, sauf accord spécifique : représentation commerciale, négociation et signature de contrats, gestion d'un réseau de distribution.

Fiche de présélection · 1 sur 3Projet fictif

Partenaire A · distributeur régional d'équipements industriels

Profil recherché : distributeur avec équipe technique et couverture régionale
1
Motifs de présélectionCouvre la zone visée · gamme complémentaire, sans produit concurrent identifié · clientèle industrielle
2
Sources de l'appréciationInformations publiques sur l'activité, la couverture et les gammes, référencées dans la fiche
3
À vérifier auprès du partenaireCapacité de l'atelier et techniciens · stock de pièces · intérêt pour une exclusivité à vérifier
Adéquation estimée au profil recherchéForte

Également présélectionnés : B, intégrateur · C, agent multicarte. Prochaine étape : validation des priorités par le client, avant tout contact.

Relais publics à l'export

Mobiliser les bons relais pour votre projet.

Des organismes publics accompagnent les entreprises françaises à l'international. Encore faut-il savoir lesquels solliciter, à quel moment et avec quel dossier. ABD vous aide à les identifier, à vous orienter vers les bons interlocuteurs et à préparer vos démarches.

Réseau d'accompagnement à l'export

Business France & Team France Export

Business France est l'agence nationale chargée de l'internationalisation de l'économie française. Avec les CCI, Bpifrance et les Régions, elle anime la Team France Export, qui réunit des conseillers en région et des équipes à l'étranger.

Ce qu'ABD peut faire pour vous
  • Selon le pays et le projet, identifier les bureaux et interlocuteurs pertinents du réseau Business France / Team France Export.
  • Vous orienter vers le bon interlocuteur, en région ou dans le pays visé.
  • Préparer avec vous les questions à poser et les éléments à présenter avant vos échanges.
businessfrance.fr teamfrance-export.fr
Assurance et financement export

Bpifrance Assurance Export

Filiale de Bpifrance, Bpifrance Assurance Export gère les garanties publiques à l'exportation au nom, pour le compte et sous le contrôle de l'État. Ses solutions visent notamment à soutenir la prospection, faciliter les cautions et préfinancements, sécuriser les exportations et protéger du risque de change.

Ce qu'ABD peut faire pour vous
  • Examiner les solutions d'assurance et de financement export potentiellement pertinentes, par exemple l'Assurance Prospection pour vos dépenses de prospection.
  • Vous aider à préparer vos démarches : marchés visés, budget de prospection, plan d'action, éléments à réunir.
  • Situer ces solutions dans votre plan de développement, en lien avec votre banque et vos conseils.
Assurance Export sur bpifrance.fr
À savoir

ABD n'agit pas au nom de Business France, de la Team France Export ou de Bpifrance, et ne dispose d'aucun accès privilégié. Les bureaux mobilisables, les solutions applicables et l'éligibilité dépendent du pays, du dossier et de la décision de chaque organisme.

Deux services distincts

International Advisory ou Contact Desk ?

Les deux services peuvent se compléter. Ils ne partent pas du même point.

ABD Contact Desk
Vous avez déjà désigné les entreprises à approcher.

ABD identifie, dans ces entreprises, les personnes correspondant aux fonctions recherchées et vous livre leurs coordonnées professionnelles. La prise de contact reste de votre ressort.

Découvrir Contact Desk
International Advisory
Vous devez encore choisir le marché, les entreprises ou les partenaires.

ABD vous aide à choisir les marchés, à rechercher les entreprises ou partenaires pertinents, à définir votre stratégie et, si la mission le prévoit, à faciliter les premières mises en relation.

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Parlons de votre projet international.

Présentez votre marché, votre offre et la décision à prendre. Nous définissons ensemble le périmètre de la mission, les livrables et, le cas échéant, les mises en relation prévues.

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Quartier d'affaires d'Auckland et son port de commerce, vus depuis l'autre rive de la baie